别急着选,认识一下「大公司病」先

如今在媒体上,逃离互联网大厂似乎已成为一股潮流。「提了离职后,病就全好了」,很显然大多数离开都是出于对现状的不满,这其中最遭人恨的就数「大公司病」了。

「大公司病」能避免吗?得了能治吗?公司有可能基业长青吗?
「大公司病」是公司大了才会有的甜蜜烦扰?创业公司都还小所以没这些问题?

无论你是动了念头想逃离大厂的打工人,还是刚毕业想踏入互联网的新生代,都应该仔细想想上面这两个问题,这也许会关系你未来几年的幸福。作为走过一遭的过来人,这一路上我们也不止一次地问过自己,当初为什么选择加入大厂?为什么现在离开?创业后要怎么做才能少跳坑?今天我们会觉得,回答这两个问题的关键在于公司文化,一个虚头巴脑但对大小公司都至关重要的东西。

「大公司病」是任何公司在变大的过程中都容易得的病,「大公司病」其实就是增长病。增长会增加复杂性(各种需求、竖烟囱、需要协同)并降低人才密度(人招多了自然容易良莠不齐),这是公司这个系统的熵增过程,不加干预最后就会出现系统能量耗散(俗称内卷,「白天划水摸鱼,晚上表演加班」为代表的一系列行为)和混乱无力(想治但治不好)。由于在增长的过程中很多问题容易被掩盖,积累到了一定程度就会爆发,变成整个公司的危机。虽然这个病是增长导致的,但增长也是唯一的解药。患病公司最大的问题恰恰是创新枯竭和增长乏力:一旦增长引擎彻底死火,公司就挂了;如果增长引擎得以重启,公司就能复活。所以对任何公司来说,不论大小,缺乏创新才是头号公敌,公司的规模并不是问题的核心。如今的大厂里,不乏创新不断、内劲十足的,如苹果、亚马逊、奈飞。小厂也不缺裹足不前、内卷严重的(没人关注而已)。决定创新的基因在公司文化中,是一个公司的文化决定了它是否会得上「大公司病」。

患了「大公司病」的公司,面对这个增长的困境,典型的应对方式和结果有三类:

  1. 增加流程:面对内部冒出的各种问题,管理团队的应激反应通常是「以前咱们公司小,不太规范,现在公司大了,人也多起来,咱们得正规起来」,于是开始效仿大公司引入各种流程、政策。短期来看,这些治理手段不仅能带来秩序感(虽然流程多了有些麻烦,但是感觉上还是好过于混乱)而且效果显著(新流程政策极具针对性,矛盾能够迅速平息),但对于以创新为核心驱动力的大多数互联网公司来说,这些举措无疑是饮鸩止渴,因为它们几乎不可避免地会导致优质人才的流失,公司的人才密度会进一步降低。未来一旦遇到市场转向,由于自身无法快速反应,通常就会由盛转衰。
  2. 不想长大:保持小而美,相应的代价是有限规模的价值创造和影响力。
  3. 自我颠覆:通过不断地破旧立新,企业获得重生,并且之后似乎找到了活力之泉。典型的案例,就是乔布斯回归后的苹果。

我们之前的文章曾经提到,现在主流的管理科学已经开始过时。这些科学诞生于工业文明时代,对于那个时代的公司来说,管理的主要使命是消灭错误和预防错误,以最大化生产效率。而进入了科技文明时代,这些管理科学已不再适用于互联网公司,因为鼓励创新才是管理的核心使命,并不是消灭错误。互联网公司创新的最大动力来自于找到最优质的人才并给予他们发挥的土壤,绝不是限制他们犯错、让他们变得平庸。

在迭代管理思路以适应新时代发展方面,不得不承认美国的互联网公司走在最前沿。从中我们学到最多的是奈飞和亚马逊。奈飞超过两千亿美金市值,所在的是娱乐创意行业,因此公司的绝大部分对于创新都有极高的要求,奈飞在公司文化上也做到最极致,有许多看起来是挑战人性的设置。亚马逊从一家电商延伸至云、娱乐、硬件等多个领域,有很多横向的大胆创新,拥有万亿市值、全球超过一百万员工,但好像从不缺乏创新。在我们看来他们的成功秘诀在于公司文化。而所谓的公司文化,指的是即使进入模糊地带,依然能为员工提供清晰指引的那些要与不要,哪些行为是公司鼓励的,哪些行为是公司不认可的。在奈飞,是其自由与责任(Freedom and Responsibility,F&R)的内核;在亚马逊,则是14条亚马逊领导力准则

从这两家公司身上我们所学到了很多,结合我们自己的经验,我们总结了几条我们认为十分重要的行事原则:

  1. 要不断增加人才密度(不是数量)

公司文化并不是创始人规定的,它是由集体行为共同定义的。如果没有足够优秀的人才去理解、认可和践行,靠创始人的设计和控制无法塑造通往成功的企业文化。有关人才的关键指标是人才的密度,即高质量人才的比例,在奈飞这一目标是100%,只找市场上最优秀的人才。比尔盖茨说过一个优秀员工创造的价值可以是普通员工的一万倍。一个平庸的员工不仅会耗费大量的管理精力,而且平庸还有传染性,会让团队都变得平庸。此外,只有足够的人才密度才能确保公司不至于处处出错,才有可能把权利下放,让员工自由创新。

所以招聘很重要。亚马逊有一套称为「Bar Raiser(抬杠招聘,招聘的标尺像跳高运动里把杆一次次地往上抬)」的招聘流程1没错,不像奈飞,亚马逊对消灭流程并没有那么执着。招聘并不算是创新驱动的一件事,有流程也无妨。,指定高管需要参与、示范招聘并拥有最终否决权,以避免中层管理者因为短期压力而冲招聘的行为。

比招聘更重要的是淘汰,没有淘汰不可能确保人才的密度。在这一方面奈飞做到了极致,奈飞的每一个管理者需要不断问自己,如果我的手下被竞对挖角,我会不会尽全力留住他?如果答案是否定的,就应该给一大笔补偿金立即淘汰(没有PIP,即业绩改进计划),这就是奈飞的 The Keeper Test。听上去有些残酷,特别是对一些追求稳定性的员工来说。但如果没有严格的淘汰来配合,严格的招聘是没有意义的。这里中国公司还面临另外一层文化上的约束,中国企业家喜欢把公司称为大家庭,但公司不是家,因为家长不能开除家人。公司更像是一个奥运代表队,如果有人不合适就需要淘汰换新人,组织的终极目标是团队要赢。当然除了招聘和淘汰,激励也重要。不过对于优质人才来说,让他们做自己想做的,并和最优秀的一群人一起工作,就是最好的激励。

  1. 追求极度的坦诚透明和直接及时的反馈 ,同时给予高度信任

坦诚透明的公司文化,是一种强调尊重、互助和的信任的文化。人的本性是规避冲突、规避尴尬的,所以社会中有那么多的约定俗成,社交中默许各种善意的谎言。但这也是公司内部容易出现恶性竞争和公司政治的原因。为此奈飞建立了一条原则,如果你对某个同事有意见,你应该直接对他说;如果当着他的面你不会说的话,也不应该在他不在场的时候说出来。人是一种敏感的动物,聪明人尤为如此。如果不直面冲突并及时解决,只会滋生不信任,久而久之心理上的疑虑和受挫足以瓦解整个团队。越是优秀的人才,越偏好简单、直接、快速反馈的工作方式。

另外,每一个员工都希望被信任。有能力的员工一定希望能得到与能力相应的自由发挥空间,他们追求的是有效率、有挑战、能成长的工作,反感走流程和被控制。在奈飞,不存在超过多少钱的支出需要等到几级审批的规定,只要你是负责人即使只是一个小团队领导也可以在几百万美元的合约上签字。从领导者的角度,要想让优质人才驱动创新,就有必要给予他们足够的信息和授权。所以奈飞推崇 Lead by context, not by rules/controls,领导的核心在于给予下属足够的背景信息和设定清晰的期望,而不是试图通过设定规则来控制或规管他们。

  1. 默认小单元作战,资源到位,责任到人

常见的一种大公司病,就是开不完的协调会,工作默认有很大一部份职责是来协同他人的;一件重要的事需要不断的对齐沟通;所谓的一号位实际上并不控制关键资源,到头来谁也不负责。在这种默认设定下,几乎所有重要的创新都会被扼杀。

为此,亚马逊现在的做法是 Single Thread Leader ,即每一个重要项目都要有一个单线程的领导者,也就是只专心做这一件事不做其他,对项目全权负责,另外必须给予足够的可完全自主支配的资源,让领导者能独立决策。在亚马逊还没现在这么大的时候,还推行过 Two Pizza Team,即团队不能太大,两张 pizza 可以吃饱最为理想。奈飞的做法则是 Highly Aligned, Loosely Coupled,突出的是公司不能变成一支支完全独立孤岛团队的组合,管理层首先要通过高频的战略和目标沟通,让所有小团队在大方向上都高度对齐。团队之间的协调会只讨论战略和目标,不讨论执行细节。执行上团队之间松度耦合,不会出现严重资源依赖的情况。

  1. 允许一定程度的混乱,鼓励试错,对错误抱宽容态度

如果公司文化的核心是要鼓励创新,那么一定要允许一定程度的混乱。如果出了问题出了错,事后解决这个问题修正这个错误就可以了。如果你的人才密度够厚,大家又能保持坦诚,公司出现大问题的次数应该不会太多。贝佐斯告诫亚马逊的管理者,要把决策分为可逆的和不可逆的,应该把精力花在不可逆的决策事项上。因为很多事情错了可以很快撤销改正,完全不应该花时间纠结,比如这个banner 位该放在页首还是页尾。不能容忍混乱的管理者,只会加规则、制度、流程。但同时需要明确的是,公司不是不能没有规则制度,比如一些事情容不得半点闪失,如披露数据的准确性、客户数据安全、涉及职业道德和法律底线的事项等,就必须要有相应的规则确保万无一失。

对于团队的试错,应该鼓励,亚马逊里有 Disagree and Commit。在一些未知领域里面的探索,即使贝佐斯不同意你的判断,但愿意全力支持你去尝试。对于创新路上的错误,则需要包容,亚马逊不会因为损失了几百万美金而开除试错的人(贝佐斯的说法是「我刚花了几百万美金培养你,为什么要开除你?」),但也不会轻易放过任何一个从错误中学习的机会,需要书面记录错误以及反思,并广而告之供大家参考。

  1. 坚决制止无意义的消耗和形式主义,注重思考和讨论的深度

公司大了,似乎有开不完的会,画不完的PPT,这其中有多少会是大家抱着看客心态为了开而开的,有多少个加班的夜晚是在(指挥下属)左调右调 PPT 的。亚马逊有很多广为人知的沟通形式上的创新,比如内部沟通不做 PPT,会议材料必须是不超过6页的 Word 纸,开会的前部分时间全体默读,然后集体讨论,领导最后发言。还有极其重要的 Working Backwards,即从客户体验出发的倒推工作法,立项前就需要清楚地构想理想的客户体验,写出产品发布时所用的 PR/FAQ 稿,反复推敲讨论,确立后才开始动工,并以此作为项目组的基本指南。这些创新本质上都是对抗组织内部无意义的消耗和形式主义,因为一旦放之任之,这些都是每个人的日常工作,如果连日常工作都总是让人唉声叹气,积少成多之后,量变就会引发质变。

以上就是我们对于公司文化的一些思考,也是「正常工场」的行动思路。我们来自于大厂,受惠于大厂给予的平台与眼界,同时对「大公司病」也有深刻的体会。我们会一边向奈飞和亚马逊学习,一边综合考虑中国国情和我们所处的阶段,辩证地去探索和实践。如果你正考虑逃离大厂,请再评估一下贵厂的文化是否具备迭代能力和克服大公司病的潜力。如果你选择加入初创公司,也需问问创始人在打造公司文化上的思路,免得又掉入一个深坑。

我们欢迎各大厂、小厂、大学的未毕业或已毕业的与我们联系。只要你有自己独特的激情和擅长,也恰好认可我们的思路,欢迎加入我们,我们一起探索打造全新时代的互联网公司文化,不是件很有意思的事吗? ☯️

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    没错,不像奈飞,亚马逊对消灭流程并没有那么执着。招聘并不算是创新驱动的一件事,有流程也无妨。

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